#18 | Die Zukunft des Backoffice mit Isabel Tufet Bayona, CEO Santander Consumer Operations Services

In dieser Folge begrüßt Saskia die CEO der Santander Consumer Operations Services GmbH, Isabel Tufet Bayona. Die beiden sprechen über die Transformation des Backoffice, welche Herausforderungen die Pandemie dahingehend mit sich gebracht hat und wie man diesen im Unternehmen entgegentreten ist. Zudem geht es um die Vor- und Nachteile von Remote Work, welche Rolle Kommunikation und Transparenz dabei spielt und wie sich der Arbeitsalltag durch Corona verändert hat.

Die Themen im Überblick:

  • Welche Aufgabenbereich deckt das Backoffice eigentlich ab?
  • Wie funktioniert die digitale Transformation in diesem Sektor?
  • Welche neuen Projekte wurden dabei geschaffen?
  • Wie wurde bei der Themensetzung priorisiert, welche Schwerpunkte wurden gesetzt?
  • Wie können Mitarbeiter*innen in den Transformationsprozess eingebunden werden?
  • Welche Challenges hat die Pandemie mit sich gebracht – und welche positiven Veränderungen?
  • Wie hat sich der Arbeitsalltag durch Corona verändert, wie wird die Zukunft dahingehend gestaltet?

Die Buchempfehlung von Isabel:
Barbara Liebermeister: “Die Führungskraft als Influencer: In Zukunft führt, wer Follower gewinnt

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Das Transkript zur ganzen Folge:

Saskia Schäfer: [00:00:01] Herzlich willkommen zu einer neuen Folge unseres Podcasts Female Future Finance mit Saskia Schäfer, unterstützt von Capco und Creative Construction. Heute geht es um das Thema Backoffice und wie sieht eigentlich die Zukunft des Backoffice aus. Wie kann man das optimieren. Wie kann man eventuell Automatisierung einführen. Und vor allem: Wie bekommt man diesen Change hin, ohne dass man die Mitarbeiter verliert auf dem Weg. Dazu darf ich heute mit der Kollegin aus der Santander sprechen, die CEO der Santander Consumer Operations Service GmbH, Isabel Tufet Bayona.

Isabel Tufet Bayona: [00:00:33] Hallo!

Saskia Schäfer: [00:00:34] Ich würde gerne erst einmal verstehen, was ihr eigentlich genau macht und wo ihr eigentlich herkommt.

Isabel Tufet Bayona: [00:00:38] Also wir sind eine klassische Operations Einheit. Also wir sind alles, was man sich vorstellen kann. Was eine Bank tut, machen wir. Also das heißt es gibt ein Front, es gibt Vertrieb, natürlich Legal, Compliance, solche Sachen. Alles andere, Abwicklung von Geschäfte, Abrechnungen, Zahlungsdienste, Beschwerdemanagement, Callcentern. Wenn man ein Problem mit der Kreditkarte hat man muss irgendwo anrufen, da sind wir. Heißt alles, was Operatives ist, landet dann bei uns, sodass der Front richtig verkaufen kann und ein richtiges Geschäft machen kann. Das heißt wir begleitenden den Kunde eigentlich in dem Back Office sag ich immer so sehr, sehr, sehr lange, weil er bei uns, jedes Mal er ein Problem hat oder er was zu tun hatte, musste er mit uns reden. Das machen wir.

Saskia Schäfer: [00:01:15] Sehr schön. Und wenn man jetzt die digitale Transformation anschaut, was ja eigentlich in den letzten Jahren jede Bank bewegt, welche Rolle kommt dann euch zu in der Gruppe?

Isabel Tufet Bayona: [00:01:25] Bei uns ist das ja eine große Rolle. Und wenn ich gleich ein bisschen über unsere Transformation erklären, weil das war so eine große Herausforderung, die wir vor zwei Jahren angefangen haben, und zwar, klar, die Bankenwelt, die bewegt sich, die digitalisiert sich, die automatisiert sich und häufig vergisst man dann den Back. Also es bringt nichts, wenn ich denn von Digitalisierung und Automatisierung in diesen Kundenerlebnis beim erste Mal, wenn er reinkommt und ein Kredit oder Karte bei unserem Girokonto aufmacht, ist ein cooles digitale Erlebnis in dem Front hat, aber danach, wenn er sich beschweren muss oder wenn er ein Problem mit seiner Karte hat oder wenn er irgendwo was abwickeln muss, dass er wieder in eine alten Welt kehren muss wo er nicht mehr digital unterwegs ist, heißt für uns: Die große Herausforderung war – die Bank digitalisiert sich in der Front und wir müssen mit. In unseren Fall war das so, dass wir jahrelang sehr effizient gewesen sind. Also wir haben dann viel Prozesse an die Bank angepasst, natürlich, aber wir waren sehr, sehr manuell unterwegs. Wir haben, und das ist bei vielen Banken passiert, auch einen keinen Investitionsstau in den Backoffices gehabt. Man hat wie gesagt, viel in den Front investierten in diesem coolen Onlinebanking Systeme oder Service Portalen. Aber in dem Back hat man dann häufig das vernachlässigt, weil man hat billige Arbeitskräfte dahinter gehabt, konnte das mit Access machen, der Kunde hat das nicht so richtig bemerkt und deswegen hat man nicht so viel investiert da drinnen und in der Vergangenheit war das okay sowas zu machen, weil die Technik nicht so entwickelt war und der Kunde war nicht so fordernd wie heute. Das war so, dass er nicht gewohnt war, dass man ihn online Shopping innerhalb von Sekunden eine Bestätigung bekommt. Oder dass man am nächsten Tag, wenn ich etwas ordere oder am gleichen Tag wenn ich was ordere es bei mir zu Hause ankommen. Ja, aber die letzten Jahre haben sich die Kunden daran gewohnt, dieses online Erlebnis zu haben. Überall. Und das erwartet er auch von seiner Bank. Sodass wir relativ schnell reagieren mussten. Und das haben wir vor zwei Jahren gemacht. Die Bank hat gesagt Okay, wir digitalisieren uns und somit muss ich die Backoffices auch digitalisieren und dann sind wir da eingestiegen und dann haben die große Transformation gemacht.

Saskia Schäfer: [00:03:16] Ja cool. Also das klingt super spannend. Wenn wir jetzt darüber nachdenken, wie so eine Transformation aussieht, wie seid ihr da rangegangen? Wie habt ihr entschieden: Das sind die Themen, die wir machen, die gehen wir als erstes an, die gehen wir später an. Wie seid ihr an das Thema rangegangen und was hat es dann für euch bedeutet? Also was habt ihr für Projekte ins Leben gerufen?

Isabel Tufet Bayona: [00:03:32] Ganz ehrlich, ich spreche ganz offen, als ich das Thema übernommen habe, ich war in der Bank tätig, aber war woanders tätig. Ich hab dann Compliance und Fraud gemacht, und Geldwäsche und Cybersecurity. Ich hab alles möglich gemacht, aber nicht Operations. Und plötzlich hat man mir gesagt: Okay, bitte hilft uns. Komm in diese GmbH, in diese Gesellschaft rein und versuch dann die Transformation zu machen. Und ich war, muss ich ehrlich sagen, ein bisschen überfordert. Ich habe mir gedacht Oh, Gott, wie soll ich es anders machen? Und dann habe ich bemerkt: Moment mal, da sitzen eine Menge Leute, eine Menge Manager, auch viele, viele Leute, die vermutlich wissen, was zu tun ist. Vermutlich dann selbst darunter leiden jeden Tag, vielleicht dann nicht so digital arbeiten zu müssen oder automatisch zu müssen. Und dann haben wir dann gesagt: Okay, lass uns mal ein Experiment machen. Und es hat tatsächlich wirklich ein großes Experiment. Wir haben gesagt: Okay, lass mal die Mitarbeiter selber und die Manager selber uns sagen wenn sie die Möglichkeit hätten, diese Backoffice-Gesellschaft, diese Operations Einheit neu zu bauen mit einem Framework natürlich, wir hatten dann ein Framework vorgegeben: Es muss digital sein, es muss denn die Strategie der Bank entsprechen, es muss die Zukunft und was der Kunde uns fragt auch nachkommen, wie würde ihr das bauen? Und dann waren die erst einmal ein bisschen schockiert und wir haben gesagt: Nein, wirklich, also wir machen das einfach so, wir sind in ein Offsite gegangen. Wir sind in ein Hotel gegangen. Wir haben uns drei Tagen eingeschlossen, sozusagen mit den ganzen Manager von der Consumer Operation Services. Und wir haben gesagt: Ihr seid keine Manager mehr. Du bist jetzt nicht Manager Mobilität, du bist jetzt nicht Manager Cards, du bist jetzt nicht Manager Callcenter – ihr sei keine Manager mehr, baut die neue Organisation auf. Gezielt zukunftsorientiert und die die eine Bank Strategie anpasst. Und seit offen. Und siehe da, die hatten viele gute Ideen. Wir leiden immer darunter, dass wir in Silos immer denken, wie leiden, immer darunter, dass wir zentralisiert arbeiten, wir leiden, immer darunter, dass wir sehr Produkt bezogen sind und nun nicht Prozess bezogen sind, wir leiden dann darunter, dass wir keine Tools haben oder keine Service Portale haben. Und dann haben sie denn selber sozusagen eine Greenfield Organisation gebaut. Wir haben sie in Gruppen aufgeteilt, es gab mehrere Vorschläge und die waren alle sehr ähnlich, die Vorschläge. Und ja, diese Organisation ist die Organisation, wo wir sagt haben okay, so, das ist das, was wir jetzt bauen werden.

Saskia Schäfer: [00:05:40] Und was sind denn dann so die Schwerpunkte wo du sagst: Da haben wirklich die Veränderungen stattgefunden?

Isabel Tufet Bayona: [00:05:45] Also das, was wir gemacht haben, das war ein großee Schritt vor uns. Wir haben gesagt, wir machen das so, dass wir nicht mehr Produktbezogen arbeiten. Früher war bei uns so, dass wenn man etwa ein Karten-Produkt hatte, bei uns bei der Abteilung Karten gelandet ist. Aber wenn man dann was anderes machen musste, dann musste man woanders landen, mit anderen Tools, mit anderen Einheiten, Leute, die ein anderes Know how hatten. Deswegen war das sehr schwierig, der Kunde so vereinheitlicht zu bedienen. Also diese Customer Experience. Wir haben das immer dann Amazon-Effekt genannt. Es gibt bei Amazon viele, viele Händler, aber man hat immer dieses Kundenerlebnis. Na, wenn ich was habe, dann rufe ich immer die gleichen Hotline ein oder schreibe in den gleichen Chat rein. Das ist immer das gleichen Amazon-Erlebnis. Die Pakete kommen fast gleich, mit dem gleichen Logo und so weiter. Bei uns war das nicht der Fall, bei uns war das je nach Produkt hat man eine anderee Customer Experience gehabt und das ist das erste, was wir uns gesagt haben: Da müssen wir davon weg. Die Mitarbeiter haben uns gesagt: Eine Kollegin in den Callcenter hat gesagt: Da rufen ab und zu die Kunde bei mir an und ich kenne mich super gut aus mit Kreditkarten. Aber sobald die mich was du einem Loan, zu einem anderen Produkt anfragen, kann ich nicht antworten, weil ich mich damit nicht auskenne. Und es tut mir so leid, weil ich hab diesen Kunde in der Leitung und ich würde dann dieser Person gerne helfen und ich schafft das nicht, weil ich vielleicht nicht die Tools habe, die Kapazität, das Know how nicht habe. Und das war für uns eine riesen Transformation, weil das bedeutete, dass wir plötzlich dann eine Zentralisierung von Aufgaben machen mussten. Das heißt, wir mussten wirklich uns die Struktur anschauen. Eine Struktur, die so gelaufen ist, zehn Jahre lang. Die ist gut gelaufen, aber nicht mehr zeitgemäß. Das bedeutete, dass wir eine komplette Bewegung von der Mitarbeiter machen mussten. Wir sind in einer Gesellschaft von ungefähr 1.000, 1100 Leute. Das heißt, wir haben die komplette 1100 Leute, sozusagen die Arbeitsplätze, gewechselt. Und das war ein großes Ding für uns: Also, wenn jemand seit Jahren immer den gleichen Bereich schon immer Cards bearbeitet hat, wieso soll er jetzt Mobility Produkte bearbeiten? Das ist eine Kopf-Einstellungen, die sich ändern muss. Oder wenn ich seit immer mit diesen Kollegen gewesen bin oder das immer mein Chef gewesen ist, wieso soll ich seinen Chef wechseln. Das ist eine große Herausforderung für uns gewesen. Also wir sind zwei Jahre dabei oder wir waren zwei Jahre damit beschäftigt, diese Umstrukturierung zu machen. Und vor allem also nicht nur, dass man was bewegt mit Kästchen hier nun da, sondern dass man diesen Change macht und dass man sagt: Okay, ich bin offen, ich werde anderen Sachen lernen und anderen Tätigkeiten haben. Was wir da gemacht haben, war sehr gut für uns: Wir haben sozusagen einen Expertenkreis aufgemacht, wir haben unseren Mitarbeiter gesagt – Okay, wenn ihr mitmachen möchtet in dieser Umstrukturierung, meldet euch, am besten wäre es wenn wir Mitarbeiter von jedem Bereich von der Consumer Operation Services haben. Meldet euch, weil wir wollen hören was euch stört oder wie würdet ihr das bauen, selber. Das heißt es waren nicht nur die Manager, die mitgemacht haben, sondern wir haben eben auch die Experten gefragt. Am Ende haben sich viele Leute gemeldet und am Ende stand eine Gruppe von 70 Mitarbeitern, die uns wirklich von Erlebnisse erzählt haben: Ja das ist aber nicht so gut, aber wenn ihr das so baut dann wird nicht so gut funktionieren oder der Kunde wird das nicht so gut annehmen. Das heißt, wir haben die ganze Zeit diese Experteneinschätzungen von dem Manager, von dem Teamleiter, von dem Mitarbeiter immer gehabt.

Saskia Schäfer: [00:08:50] Das ist ziemlich cool, weil ihr habt ja einen sehr modernen Ansatz gewählt. Heutzutage geht es ja immer mehr darum, Mitarbeiter frühzeitig einzubeziehen, dass auch Top-Führungskräfte nicht mehr alles selbst tun, sondern auch Dinge abgeben. Und bei dir hört man jetzt heraus, dass ihr das sowohl auf Management-Ebene gemacht haben, aber auch runter in die Mitarbeiterschaft. Wie hat da Corona reingespielt? Also wie seid ihr damit umgegangen, dass ja dann Corona ausgebrochen ist und ihr auf einmal wahrscheinlich nicht mehr ins Offsite gehen konntet?

Isabel Tufet Bayona: [00:09:16] Mit viel Schwierigkeiten. Das war ein bisschen ein Experiment. Das hätte richtig schiefgehen können. Und by the way, jetzt fällt mir auch ein, wir hatten sogar den Betriebsrat von Anfang an eingeschaltet. Das heißt, sie waren von Anfang an dabei und wir waren sehr transparent über das Ganze, was ein bisschen schwierig ist. Normalerweise ist das andersrum, dass man Top-Down sagt: Okay, das ist die Organisation und die kommt und morgen ist die umgesetzt. Dadurch, dass wir das so gemacht haben und dass wir von Anfang an viele Leute eingebunden haben, da Gefühl für der Mitarbeiter der nicht sofort betroffen ist, dauerte das zu lange. Weil wir zwei Jahren vorher gesagt haben: Ok wir werden jetzt was reorganisieren, und ein Jahr später sagt vielleicht ein Mitarbeiter, der nicht so betroffen davon war oder nicht involviert war, sagt: Wir haben vor einem Jahr was gesagt, und das ist noch nicht passiert. Sodass wir viel Kommunikation machen mussten. Offsites oder Events machen mussten. Was uns gelungen ist im ersten Jahr. Wir hatten Townhalls gemacht, wo wir die Leute zusammengerufen haben in unser Kantine und Sachen erklärt haben und die Leute gefragt, dass sie uns dann irgendwie befragen, was sie bewegt. Oder Standpoint haben wir gemacht. Und dann kam Corona. Dann haben wir gesagt: Oh mein Gott das ist der schlimmste Zeitpunkt aller Zeiten mitten in einer Umstrukturierung. Wir hatten gerade 250 oder 300 Mitarbeiter zusammengelegt und restrukturiert undnd wir mussten die restlichen 800 bewegen und restrukturieren. Und dann haben wir gesagt: Wie schaffen wir das, was wir jetzt gemacht haben? Und es ist, wir sind noch nicht perfekt und das ist immer noch schwierig und es ist weiterhin eine Herausforderung. Und ich kann nicht behaupten, dass haben wir trotzdem geschafft, trotz Corona. Nein, es ist sehr schwierig und es wäre besser, wenn es kein Corona gäbe und wenn wir das physisch machen, könnten, dann alles. Und da hat die Technik sehr gut mitgespielt, natürlich. Wir haben jetzt zum Beispiel die Townhalls, die machen wir nicht mehr physisch. Wir machen die jetzt virtuell, was nicht so schlecht ist, weil wir beispielsweise zwei Standorte haben. Und früher musste man immer zwei unterschiedliche Townhalls haben, das heißt, man musste zu einem Standort gehen, was erzählen und am nächsten Tag zu den anderen Standort. Und vielleicht waren die Messages nicht immer so gleich. Und deswegen: Jetzt können alle gleichzeitig teilnehmen. Und das Schöne dran bei diesem Townhalls ist, dass viel mehr Leute partizipien können. Wir haben viel Teilzeit-Arbeitskräfte, Mütter beispielsweise, die in den Townhalls nicht teilnehmen konnten, weil sie nach Hause gehen mussten. Da sind Leute, die sich jetzt virtuell doch anmelden können, also Kind ist da und die können trotzdem reingehen. Es ist immer schwierig für das Management, aber ich finde es super schön. Die machen diesen Townhalls virtuell, wir haben da ein kleines Fernsehstudio, aber wir haben auch die Möglichkeit, dass die Leute in einen Chat anonym uns Fragen stellen, was früher nicht der Fall gewesen ist, weil wenn du in einer Townhall bist mit 600-700 Leute und du sagst: Habt ihr Fragen? Da muss derjenige denken: Okay, Lampenfieber stehe ich hier auf und sage es vor allen Mitarbeitern, was meine Meinung ist oder sage ich was zu dem Management? Da traut sich keiner, sodass häufig nur 3-4 Leute fragen, die sich wirklich mutig trauen was zu sagen. Und häufig hört man nicht so richtig. Und in mit diesen anonymen Fragen, in diesem Chat, haben wir viel rausfinden können: Was bewegt die Mitarbeiter? Was sind die Sachen, die nicht gut laufen und wir konnten ad hoc gleich antworten. Also vielleicht merkt er dann: Oh, es sind Sachen, die nicht verstanden worden sind. Oder wir haben Sachen nicht verstanden. Oder es bewegen die Mitarbeiter Sachen, die wir nicht wussten. Es ist ein schönes Format. Darüber hinaus, was wir auch gemacht haben, weil sie sonst trauen sich die Leute nicht. Das hatte wir schon vor Corona angefangen, dass wir uns in kleinen Gruppen mit dem Mitarbeitern treffen. Das heißt wir haben gesagt: Statt den 600 Mitarbeiter-Townhalls machen wir einfach 15 bis 20 Mitarbeiter. Die sind jetzt nicht irgendwie dezidiert ausgewählt, sondern man macht das Zufallsprinzip. Und dann tauchen 15 Mitarbeiter in ein Meeting mit uns ein. Jetzt mittlerweile virtuell. Und die dürfen sich mit den drei Geschäftsführern unterhalten. Das ist keine Präsentation, wir haben nichts vorbereitet, sondern die können sich mit uns eine Stunde unterhalten und uns Fragen, Kritik oder positive Kritik oder Fragen was nicht verstanden worden ist, oder sich einfach unter sich kennenlernen, weil viele kommen von unterschiedlichen Bereichen, die miteinander nichts zu tun hatte. Häufig ist das ohne Chefs, vielleicht gibt’s einen Chef da, vielleicht nicht. Aber das ist so ein bisschen so, dass es Zufall ist, ein Zufallsgenerator ist. Dann kommen plötzlich viele Leute, die dann sehr unterschiedlich sind, zusammen. Und in diesen kleine Gruppe darf man dann oder oder man traut sich ein bisschen mehr offen zu reden. In der Gruppe machen wir immer einen Icebreaker am Anfang, dass jeder erzählt: Wo sitze ich, was mache ich? Ein bisschen was kleines um sich kennenzulernen, das hatten wir damals physisch angefangen. Und dann als wir in das Homeoffice gegangen sind, dann auch das erste Mal versucht mit Teams das zu machen und das hat so gut funktioniert, dass wir gesagt haben, das machen wir regelmäßig, einmal die Woche, eine Stunde. Und ab und zu sind die drei Geschäftsführer dabei, ab und zu nicht, aber wir lassen das nie ausfallen. Es gibt Leute, die dann nur einen von uns sehen. Es gibt Leute, die das Glück haben, drei von uns du sehen – oder das Unglück, weiß es nicht. Aber das kommt sehr gut an. Und wir hören von erster Hand, was die Leute uns sagen. Und das ist häufig bei dem Top-Management schwierig, mit dem Mitarbeiter den Kontakt zu haben, weil es sind so viele Leute. Man bekommt häufig nur die Message von bestimmten Personen und das ist nicht so schlecht zu hören was die Mitarbeiter erzählen und was die bewegt. Und es gibt ein Feedback, das heißt: Das ist super, das geht in die richtige Richtung und es wird anderen Feedbackrunden geben die sagen Das kam nicht so gut an oder das kommt bei der Kunde nicht gut an, das sollte ihr nicht so machen.

Saskia Schäfer: [00:14:27] Jetzt hast du gesagt, dass es nicht nur ein Austausch im Management ist, sondern auch innerhalb der Teams. Also dass ich jemanden kennenlerne, der vielleicht etwas ganz anderes macht als ich. Merkt ihr da Auswirkungen auf die grundsätzliche Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Bereichen, so im Alltag?

Isabel Tufet Bayona: [00:14:42] Dadurch, dass viele Leute sich dann Umskillen mussten, das heißt die mussten dann andere andere Skills lernen, mussten die viel miteinander sprechen, weil etwa: ich bin der Expertin in Cards, ich bin der Experte in Auto beispielsweise, und dadurch, dass wir dann plötzlich ein bisschen Multitasking geschafft haben, mussten sie sich miteinander unterhalten, um voneinande zu lernen, sodass man dann mehr Connection gehabt hat. Wie gesagt, das schade ist, dass Corona dazwischen kam, weil ich glaube wenn das nicht gewesen wäre, hätten wir sogar mehr Verbindung. Man muss schon sagen, die Mitarbeiter sind ein bisschen wie Familie, die helfen sich gegenseitig. Sie sind daran gewöhnt, in der Vergangenheit auch, dass man sich gegenseitig hilft, wenn was passiert ist, wenn man dann Kapazitätsproblemen hat, dann haben Teams sich geholfen. Aber sehr konkret auf das Produkt, also ich hätte keinen Mobility Bereich vielleicht in den Cards Bereich helfen können, weil die das Know how nicht hatte, sodass wir jetzt haben bisschen flexibler sind, was das angeht. Also wir sind besser in Peaks oder wenn wir Probleme oder Challenges haben, dass wir dann den Mitarbeiter so frei einsetzen können. Und das ist für uns als Gesellschaft ineffizienter.

Saskia Schäfer: [00:15:47] Jetzt ist es ein Thema, was man tatsächlich immer noch bei vielen Kunden hört, dass es sie beschäftigt. Also viele stehen noch nicht so weit wie ihr jetzt. Wenn du jemand einen Tipp geben würdest, der in deiner Rolle wäre, was würdest du sagen: Das sind so die neuralgischen Punkte, da sollte man drauf achten. Da besteht ein Risiko, dass was schief gehen kann oder das ist etwas, das sollte man auf jeden Fall tun. Was denn so Tipps und Tricks, wo du sagst, die kann ich weitergeben.

Isabel Tufet Bayona: [00:16:10] Tipps und Tricks die ich mir selber geben würde, weil da sind auch Sachen, die vielleicht nicht so toll gelaufen sind. Aber für uns war das wichtig und das kann nicht genug sein, und man merkt das, ist das Thema Kommunikation und Transparenz. Wir machen viel, viel, viel, viel, viel und trotzdem ist das nicht genug. Also kannst nicht genug kommunizieren, nicht genug Transparenz schaffen. Und auch wenn du denkst, hast du kommuniziert hast du das verstanden worden ist. Du sagst: ich hab schon ein Townhall gemacht, ich habe das alles dort erzählt. Du merkst bei der nächsten Townhall oder beim nächsten Meeting oder bei der Kaffee-Gerüchteküche – du merkst, dass das nicht verstanden worden ist oder dass es anders anders interpretiert worden ist. Wir sind auch Menschen und unsere Art von Kommunizieren – also du hast was im Kopf, du kommunizierst, du denkst, du hast richtig kommuniziert und vielleicht hat das nicht so toll gemacht und die Leute haben das nicht verstehen können. Von daher diese regelmässige Kommunikation und Transparenz, das ist ein super, super, super wichtiger Punkt. Also die Leute abholen und dann, wo wir vielleicht viel mehr hätten machen müssen, und wie gesagt, so ein bisschen Corona bedingt auch, ist diese Thema nicht nur dass man umstrukturiert, dass man kommuniziert, sondern dass man Events weiterhin macht. Also so Kennenlernen-Events. Und jetzt haben wir ein bisschen zu spät damit angefangen, wir waren dann auch ein bisschen überfordert mit dem Thema natürlich. Aber es gibt viele Möglichkeiten, zum Beispiel virtuelle Events zu machen. Also Teamentwicklung, Geschichten – so funny Sachen, also letztens hatten wir ein Rätselspiel gemacht oder Cross-Games, wenn wenn gutes Wetter ist, das wir draußen auf dem Parkplatz was machen können, ohne dass man in einem Zimmer sitzen muss. Ein bisschen weg von diesen klassischen Team-Events die man hatte, wo man dann in einem Zimmer sitzt und man einen Vortragenden hat – sondern eher Sachen, die man teilweise hybrid oder virtuell machen kann. Also Leute, die in Parks sind, andere Leute, die vielleicht virtuell wo anders sind, dass man dann da auch das Thema nicht vergisst. Man tendiert ja gerade wegen Corona – dadurch, dass die Produktion trotzdem gut läuft – das man denk: Oh, das funktioniert, die Leute müssen zufrieden sein. Aber der Kontakt und Leute sehen und wie geht’s dir: Das siehst du nur bei beim Kaffeetrinken oder beim Mittagessen oder bei bestimmten Events, ob es den Leuten gut geht oder nicht. Man vernachlässigt das, weil man die Leute nicht sehen kann und man denkt das wird schon funktionieren. Und wenn sie sich nur 10 Minuten in den Screen melden: Macht einen guten Eindruck, das wird schon okay sein. Also wirklich viel mehr mit dem Mitarbeiter machen. Nicht nur auf die Arbeit bezogen, sondern anderen Sachen, sodass man ein bisschen spürt: Na wie geht’s denn dem Mitarbeiter?

Saskia Schäfer: [00:18:29] Da sprichst du ein sehr interessantes Thema an, weil wir haben zwar vorhin schon kurz über die Vergangenheit von Covid geredet aber Covid hat natürlich auch Auswirkungen auf die Zukunft und wie man zukünftig zusammenarbeitet, Remote oder nicht. Und das setzen ja auch Unternehmen sehr unterschiedlich um. Ist das ein Thema, was euch auch umtreibt oder beschäftigen euch aktuell eher andere Themen?

Isabel Tufet Bayona: [00:18:49] Absolut. Und ich glaube, das beschäftigt viele Gesellschaften vermutlich. Bei uns, eine Sache mit positiven Erfahrungen, die wir mit Corona gemacht haben und ich muss es schon sagen, dass die SCOS (Santander Consumer Operation Services) oder die Santander allgemein ein sehr Positives-Denken-Unternehmen. Wir versuchen das Beste daraus zu machen vom Schlechtesten. Bei uns konkret, die Backoffices oder diese Operationseinheit, arbeitete vor Corona nicht remote, also die Hauptverwaltung schon, der Compliance Bereich oder der Legal Bereich, Risiko Bereich. Da sind Mitarbeiter, die schon in der Vergangenheit Laptops hatten und hin und wieder im Home Office oder Mobil Work arbeiten könnten. Eine klassische Backoffice oder Operations Einheit, das ist -um Gottes Willen – das sind die Callcenter ,da sind die Leute, die die Abrechnung machen – wie können die dann von zuhause arbeiten, das geht nicht. So die Denke damals. Dann kam Corona und wir waren gezwungen, sowas anbieten zu können, weil sonst hätten wir ein großes Problem gehabt. Und damals haben die dann relativ schnell reagiert und auch unter den Kollegen von der IT haben uns sehr, sehr, sehr schnell geholfen und wir haben relativ schnell Laptops bestellt für alle. Das war ein Race damals, in Deutschland war es so “Laptops bestellen schnell” für alle. Wir waren einer von den ersten, die reagiert haben, sodass wir fast 800 Mitarbeiter wirklich nach Hause schicken konnten mit einer Remote Möglichkeit. Da haben die super mitgespielt, da muss man sich vorstellen da sind Leute, die kein Laptop hatten, die nie von zuhause gearbeitet haben und wir haben innerhalb von 3 Wochen gesagt: Jungs, Mädels, ihr müsst jetzt die Laptops nehmen, hier, schnell eingerichtet und geht nach Hause und versucht von zuhause zu arbeiten. Wir hoffen bitte, bitte, dass die Produktivität nicht runtergeht. Und die haben wirklich sehr toll reagiert, pragmatisch reagiert. Man hat sich zwischen den Teams geholfen. So nach dem Motto: Ich richte deinen Computer ein und ich glaube vermutlich, weil wir im Krisenmodus waren, ich weiß es nicht, aber die haben ich glaube, innerhalb von Tagen haben die dann angefangen zu arbeiten und es funktioniert alles sehr gut. Die Technik funktioniert auch gut, toi, toi, toi und und wir haben gemerkt: Es funktioniert. Also wir hatten wirklich ein bisschen Bammel und wir haben gesagt: Okay, mal gucken, was passiert. Nach zwei Monaten: Es funktioniert immer noch. Nach drei Monaten: funktioniert immer noch. Und in den Zeiten von Corona ganz am Anfang mit dem ersten Lockdown, das war sehr gut, weil die Kinder auch zuhause waren bei uns. Wir haben einen großen Anteil von Leute, die auch kleine Kinder haben. Unser Durchschnittsalter ist Mitte 30. Das heißt, wir sind eine sehr junge Gesellschaft und haben auch viele Frauen, 70 Prozent von unserer Mitarbeiter sind Frauen, und deswegen gibt es einige mit Kinder auch. Und deswegen konnten diese Leute von zuhause arbeiten. Die Herausforderung war natürlich, dass die Kinder zuhause waren. Deswegen Chapeau für alle, die die Kinder noch betreut haben, parallel. Aber die hatten diese Möglichkeiten, weiter zu arbeiten. Wir mussten keine auf Kurzarbeit schicken. Natürlich gab es ein paar Leute, die hierbleiben mussten, das sind die Leute, die beispielsweise die Post bearbeitet haben oder die Registratur bei uns gemacht. Und das waren Sachen, die physisch passieren mussten. Aber dadurch, dass es so wenig Leute im Gebäude waren, konnten wir die getrennt sitzen lassen, sodass wir uns nicht infizieren konnten, falls es was eine Infektion gegeben hätte. Ja, das war so etwas Temporäres. Irgendwann wurde es ein bisschen länger und jetzt mittlerweile, wie gesagt haben wir 85 Prozent unserer Mitarbeiter sind zu Hause, und die Produktivität funktioniert. Es ist nicht so, dass es nicht funktioniert. Ich weiß nicht warum – oder vielleicht schon – unsere Krankheitsquote ist untergegangen. Früher hätte man die Mütter, die dann von den Kindergarten angerufen wird und gesagt wird: Ja, sie müssen jetzt zuhause bleiben, weil das Kind Magen-Darm hat oder konnte nicht arbeiten und hätte sich krank gemeldet, oder hätte Urlaub genommen. Diese Mütter – oder Väter, ich sage die Ganze Zeit Mütter, weil wir so viele Mütter haben aber sind ja auch Väter – mussten das nicht machen. Das heißt, sie konnten weiterarbeiten. Denn man schafft ein bisschen Flexibilität, auch in den Zeiten, dass man sagt: Okay, fürher waren die Spätdienst dann so beliebt, jetzt sagen sie wenn man von zuhause das machen kann, dann hab ich kein Problem, Spätdienst zu machen. Und dann beispielsweise die Call-Centern. Die Kunden haben gesagt: Ist das ruhig jetzt bei euch – ja weil ich zu Hause sitze. Säße man in einem Großraumbüro hätte man viel Lärm. Und von daher wir sind der Meinung, dass man nicht auf komplett Mobil Work [umstellt], weil wie gesagt, ich habe schon vorher gesagt, wir leben auch davon, dass wir ein bisschen Familie sind, dass wir so Events miteinander machen, dass man dann doch der Mitarbeiter sehen “muss”, um zu gucken, wie es diesem Mitarbeiter geht. Aber wir sind der Meinung, dass man ein Art Hybrid Modell anbieten kann. Heißt tatsächlich wenn, dass man dann zur Arbeit kommt, und wenn der Kindergarten anruft und sagt: Hey, das Kind, muss zuhause heute bleiben, weil Magen-Darm oder Augenentzündungen oder was auch immer, dass man tatsächlich nicht einen freien Tag oder einen Krankheitstag nehmen muss, sondern von zuhause arbeiten kann. Oder wenn ich ein Paket erwarte, oder wenn ich zum Arzt gehen muss oder an den Schneetagen, für die Leute, die pendeln, die dann wirklich plötzlich auf der Autobahn sitzen, weil irgendwie der Verkehr nicht gut funktioniert oder die Bahn ausfällt. Da kann man tatsächlich sagen: Okay, ich kann zu Hause bleiben, aber wir glauben dran, an dieses Mobil Work, aber auch viel an das physisch, dass man denn vor Ort sein muss, dass man sich dann mit den Kolleginnen wirklich Kaffeetrinken kann, dass man sich dann in bestimmte Meetings physisch sehen kann, also ein bisschen Chit-Chat oder Small-Talk vorher machen kann. Was häufig dann in Remote nicht passiert, weil man in einem Team zu einem anderen Meeting geht. Und bei uns gerade in den Backoffice: Da gibt’s nicht mal so viele Meetings, weil das ist viel Bearbeitung, das heißt, ein Mitarbeiter von uns kann sechs Stunden lang, vielleicht ohne Kontakt zu den Kollegen, vielleicht zu den Kunden schon, aber zu den Kollegen, dran arbeiten und das ist nicht so gut. Und deswegen wir glauben schon an einen eine Art Hybrid-Modell.

Saskia Schäfer: [00:23:56] Was ich feststelle ist, dass mein Arbeitstag viel länger geworden ist. Ich fange früher an. Ich höre später auf. Ist das etwas, was ihr auch merkt? Und habt ihr da Ideen, wie man da gegensteuern kann? Nicht, dass die Leute dann sich überarbeiten. Das ist ja nicht gesund.

Isabel Tufet Bayona: [00:24:09] Also bei uns je nach Einheit, weil wir sind wie gesagt eine Operationseinheit. Das heißt, bei bestimmten Einheiten sind Tickets, die kommen oder Aufträge, die bearbeitet werden müssen, das heißt, das Management kann ein bisschen steuern und gucken: Ok, aufpassen, dass nicht zu viel gemacht wird, wenn nicht zu viel reinkommt. Wir hatten aber den Feedback schon von einige Leute dann ganz am Anfang, dass sie gesagt haben: Ich schalte nicht aus, weil ich meinen Rechner ist noch offen und irgendwie ach, mache ich noch was Schnelles hier oder was Schnelles da. Und das haben wir alle erlebt. Also auch in unserem Management hat das erlebt. Ich hab das auch selber erlebt. Es braucht ein bisschen Disziplin, Selbstdisziplin, auch von dem Management. Das ist etwas, was wir uns als Manager die ganze Zeit sensibilisieren. Dass man jetzt nicht irgendwie solche Sachen wie: Ich mache ein Meeting, weil das so einfach ist – ich spreche hier vor allem von den Teamleiter oder Abteilungsleiter-Positionen – weil ihr sowieso zuhause seid, dann ist es okay, wenn ich einen Termin um 19 Uhr einstelle. Früher hätte man das vielleicht nicht gemacht, weil man weiß, die Leute muss man noch eine Stunde fahren, halbe Stunde und so weiter. Heute so ein bisschen dieses über die Grenze zu gehen, weil man sitzt sowieso zu Hause oder man fängt früher an und man sieht sowieso zu Hause. Und da muss man ein bisschen aufpassen, dass man nicht in diesen Randzeiten beispielsweise Meetings einstellt, dass man ein bisschen denkt: Ok, die Leute müssen auch Pause haben oder Mittagspause, dass man sich dann da Blocks macht. Man hätte früher hier in dem Gebäude vermutlich kein Meeting um 12 eingestellt, weil man weiß, die Kantine macht auf und die gehen alle zur Kantine und das wäre blöd gewesen, ein Termin anzustellen, weil alle in der Kantine sind. Und heute macht man das nicht mehr, weil man diese Flexibilität hat und genau diese Disziplin wieder zu bekommen und zu sagen: Hey, das ist die normale Arbeitszeit, das ist wie als ob wir im Gebäude wären. Aber es muss von der Management kommen. Es ist nicht so – der Mitarbeiter selber muss sich disziplinieren, natürlich, aber – das ist der Manager auch selber, der das steuern muss.

Saskia Schäfer: [00:25:53] Ja, da geht’s ja dann auch immer ein bisschen in Richtung Role Models und das ganze Vorleben. Genau. Jetzt sind wir leider schon ziemlich fortgeschritten in der Zeit und müssen zu einem Ende kommen. Aber wir sollten da in ein paar Monaten nochmal drüber sprechen und mal hören, wie hat sich das dann entwickelt und wie lebt sich das jetzt so? Aber bevor wir Schluss machen, noch unsere zwei Fragen, die wir eigentlich immer fragen. Meine Co-Moderatorin Agnieszka ist ja ein Bücherwurm. Deswegen immer die Frage: Gibt es ein Buch wo du sagst das lese ich gerade oder das habe ich gelesen, ist besonders spannend und das würde ich gerne empfehlen.

Isabel Tufet Bayona: [00:26:20] Also ich würde gerne von einer liebe Kollegin ein Buch empfehlen. Das ist die Barbara Liebermeister und die Barbara hat ein Buch geschrieben, sehr, sehr interessant und ich glaube auch sehr modern, ich glaube das ist so paar Jahre alt, maximal. Und es heißt “Die Führungskraft als Influencer”. Und es ist ein sehr modernes Buch. Sehr große Empfehlung zu lesen. Ich verrate nicht, was da drin steht, aber lest mal rein, weil es ist sehr empfehlenswert.

Saskia Schäfer: [00:26:39] Ja, das klingt nach einem Entwicklungsbuch. Ich werde es auf jeden Fall angucken. Ist ja ein super spannendes Thema, weil ich glaube tatsächlich, dass Führungskräfte sich stärker dorthin entwickeln müssen, gerade wenn die jüngeren Generationen kommen, die einfach eine andere Erwartungshaltung haben. Spannend. Ich gucke es mir an. Gibt es noch jemand, wo du sagst den würde ich gerne mal in eurem Podcast hören?

Isabel Tufet Bayona: [00:26:57] Ja ich glaube, ich würde gerne die Sonja Messerschmidt, das ist Leiterin der Kommunikation in der Stadt Sparkasse Düsseldorf und es ist eine tolle Frau, ich glaube, sie würde sich freuen, auch in einem Podcast zu sein. Und ich glaube, sie könnte viel, viel, viel erzählen.

Saskia Schäfer: [00:27:08] Das klingt spannend. Dann geh ich mal auf die Kollegin zu. Sehr schön. Gut, dann sind jetzt auch schon am Ende. Es war sehr, sehr schön, dich hier zu haben. Ich fand es sehr spannend und ich bin gespannt, wie die Transformation weitergeht, auch zu beobachten in den anderen Häusern. Und vielleicht sehen wir das ein oder andere übertragen dort, was wir heute hier besprochen haben.

Isabel Tufet Bayona: [00:27:24] Vielen Dank!